Los negociadores en la empresa (página 2)

Los programas de
formación están compuestos por aquellas acciones
formativas, enfocadas hacia un determinado objetivo, que
satisfagan las necesidades detectadas. Ahora bien, el pretender
dar respuesta a necesidades de formación en negociación, exige la toma de dos
decisiones de carácter trascendental para el desarrollo de
los programas:

1ero: ¿Cómo establecer programas
realmente desarrolladores de las habilidades propicias, en
detrimento del aprendizaje de
patrones esquemáticos.?

2do: ¿Que habilidades entrenar en este
sentido?

La respuesta a la segunda interrogante introduce la
particularidad de tomar en cuenta la multiplicidad de criterios
que sobre el tema se han emitido. Una aproximación al
análisis de esta problemática puede
encontrarse en las habilidades planteadas en el primer
acápite de este epígrafe, asociadas a las virtudes
y defectos del negociador.

La respuesta a la primera pregunta puede encontrarse en
los principios de la
formación de adultos, algunos de los cuales se enumeran a
continuación (Fiol, 2002):

1. El formador debe crear las condiciones para que
   el
   aprendizaje sea efectivo y asegurarse de que lo
   es.
2. El aprendizaje, para los adultos, es el
   enriquecimiento del saber, el saber hacer y el saber
   estar.
3. El conocimiento
   es una condición necesaria para enseñar, pero
   raramente es una condición suficiente.
4. Toda situación de formación debe ser
   considerada como una experiencia de investigación.
5. Los objetivos de
   la formación deben ser comunicados por el formador y
   negociados con los formados.
6. La estructuración del programa de
   formación debe ser considerado como una fase de creatividad
   e innovación.
7. No hay aprendizaje autentico sin un deseo o necesidad
   que lo motive.
8. El aprendizaje más firme es el que puede
   entrar en consonancia con la experiencia.
9. No hay aprendizaje duradero y arraigado sin una
   problemática que estimule la reflexión y el
   razonamiento.
10. Es indispensable diagnosticar el nivel de
    conocimientos, las expectativas y el humor de los formados
    respecto al tema a tratar, antes de comenzar la
    formación.
11. El formado aprende mejor lo que hace que lo que vio
    hacer, y no olvida nunca lo que ha descubierto por sí
    mismo.
12. La interacción entre formador y formados,
    así como entre estos mismos, favorece y refuerza el
    aprendizaje, con la condición de que este
    pertinentemente manejado.
13. Después de haber trasmitido conocimientos, el
    formador debe asegurarse sistemáticamente de la
    capacidad de asimilación, análisis y crítica de los formados con respecto a
    esto.

2.
Nuevas técnicas
de capacitación.

Estas técnicas son una nueva forma de apreciar la
capacitación, podríamos llamarles "nuevas "
perspectivas:

• El aprendizaje positivo.
• El aprendizaje dinámico.
• El aprendizaje consultivo.
• La preparación para la
  motivación personal.

APRENDIZAJE POSITIVO:

El aprendizaje positivo se interesa en que las personas
se concentren constantemente en las formas correctas de hacer las
cosas. Esto también se aplica a todos los materiales
empleados en capacitación lo mismo que el enfoque de
aprendizaje. Para alcanzar el éxito
en los programas de aprendizaje positivo debe tenerse en cuenta
cinco aspectos principales:

1. Deben evitarse las palabras negativas. Las palabras
   NO, NO HAGA, NO PUEDE son un tabú.
2. Los ejemplos en las demostraciones deben ilustrar
   siempre lo que se debe saber y hacer.
3. Los ejercicios y los estudios de casos tienen que
   establecer siempre lo que debe hacerse en lugar de lo que se ha
   hecho mal.
4. Cuando ocurran errores y equivocaciones, como
   seguramente se presentarán, la respuesta es: "Esta es la
   forma de hacerlo", en lugar de: "Esto fue lo que hizo
   mal.
5. Los informes
   acerca del desempeño deben presentarse con base en
   el porcentaje de acierto, mas no en el porcentaje de
   error.

El aprendizaje positivo significa que las personas
aprendan a partir de sus equivocaciones, pero no
concentrándose en lo que anduvo mal, pues ellos refuerzan
la mala práctica. Cuando los individuos se
desempeñan inadecuadamente, es decir cuando fracasen o
hacen algo equivocado, el enfoque positivo debe concentrarse en
lo debió haberse hecho para mejorar el desempeño.
De esta manera el aprendizaje es positivo y se orienta en hacer
las cosas en forma óptima.

APRENDIZAJE DINÁMICO:

El aprendizaje dinámico exige una
participación y un compromiso total de los participantes
en el proceso. Ello
hace necesario que asuman una responsabilidad plena y total de su propio
aprendizaje. El papel de capacitador es el de facilitar la
experiencia.

La creación de experiencia de aprendizaje
dinámico exige ingenio e imaginación lo mismo que
un flexible programa de capacitación que ha sido preparado
cuidadosamente. Hay cinco elementos del aprendizaje
dinámico:

1. La estructura
   dinámica.
2. La intervención dinámica.
3. La presentación dinámica de
   informes.
4. La evaluación dinámica.
5. La retroalimentación
   dinámica.

APRENDIZAJE CONSULTIVO:

Para emplear con confianza el aprendizaje consultivo es
útil preparar el material necesario, preferiblemente en
módulos separados con los asuntos principales ya
previstos. Además también se debe preparar una
serie de preguntas que se pueda formular a los participantes en
caso de que las de ellos se agoten. No es un enfoque
difícil, pero requiere confianza y un buen estilo de
facilitación para hacer bien el
trabajo.

PREPARACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN
PERSONAL

La preparación para la motivación
personal es un proceso continuo en la que se examina la fuerza
interior, y se valora el impacto de los estímulos externos
en la motivación. Ello permite que los individuos
comiencen a comprender su fuerza vital interna y que den pasos
con el fin de aprovecherla para el crecimiento y el logro
personal. Es vital que tanto los gerentes de personal como los de
capacitación reconozcan el poder de
utilizar esta conducción interna existe en cada
uno.

La preparación para la motivación personal
no es difícil de describir ni de comprender. Es posible
seguir el proceso sin consejería alguna. No obstante,
sí se requiere un compromiso continuo, y la
consejería es una gran ayuda para mantener esta
determinación.

Para aspirar a la realización personal, todos
necesitamos captar con claridad las cosas que a ella contribuye,
y aquellas que la impiden. Además, debemos comprender
nuestros límites,
tanto los que nos fijamos nosotros mismos como los que no son
impuestos por
otros. Por último, debemos saber como encontrar una pausa
para respirar y crecer.

• Puntos clave en las diferentes perspectivas del
  aprendizaje explicadas:

• El aprendizaje positivo se ocupa de la
  concentración permanente en la manera correcta de hacer
  las cosas.
• Las personas aprenden a partir de sus equivocaciones
  mediante el descubrimiento de formas positivas de hacer bien
  las cosas.
• Las capacidades innatas para aprender prosperan
  cuando se presentan con experiencias excitantes y provocativas
  en constante cambio.
• Las personas absorben información cuando estas se les presenta
  como respuesta a preguntas que plantean.
• La curiosidad es una poderosa destreza inherente al
  aprendizaje.
• La motivación es: "La fuerza interior que hace
  que cada persona busquen
  ansiosamente cursos de acción, tanto positivos como negativos,
  conducentes a la satisfacción de algún deseo
  personal".

• La consejería es una forma de
  preparación que busca guiar y alentar a las personas en
  su proceso.
• En la preparación para la motivación
  personal hay cuatro pasos que conducen al crecimiento
  personal:
• • elementos estructurales(fortalezas
    personales)
  • barreras(de creación propia)
  • límites (limitaciones
    condicionadas)
  • una pausa para respirar (tiempo y
    espacio para crecer)

• Hay tres tareas:
• • Creación de un perfil
    potencial.
  • Redacción de una declaración de
    aspiraciones.
  • Producción y empleo
    de la afirmación personal.

• La autopreparación es un proceso de
  autoobservación, autorrefuerzo, automotivación y
  autoguía.
• Las personas aprenden únicamente lo que desean
  cultivar. Ellas alcanzan el éxito solamente cuando lo
  desean. Crecen sólo si se nutren a sí mismas. Se
  conocen a sí misma mejor que a nadie. Las personas son
  la fuente de su propia energía y poder y son las
  únicas que pueden automotivarse.

Un factor importante a tener en cuenta en el diseño
de programas de formación para negociadores es el sistema de
motivaciones presentes en las personas que participan en estos
procesos. Las
motivaciones fundamentales están asociadas a:

Logro: La persona que se mueve por la
motivación de logro actúa de forma que:

• Desarrolla iniciativas.
• Escucha a los demás.
• Invita a sus compañeros a participar y dar
  opiniones.
• Valora las ideas de los demás.
• Recoge y suministra información.
• Su hablar es meditado, preciso y claro.
• Está atento para que el grupo
  progrese hacia un objetivo concreto.
• Busca entablar sistema de cooperación y
  colaboración.

Poder: La persona que se destaca por la
motivación de poder se suele reconocer porque:

• Impone ideas.
• Ordena, manda, dice a los demás lo que hay
  que hacer.
• No está interesada en las ideas de sus
  compañeros.
• Se fija en los errores de los demás y los
  resalta frecuentemente.
• No quiere perder la discusión.
• Expone sus ideas de forma autoritaria dejando poca
  lugar a los intercambios de criterios.

Afiliación: La persona que se
destaca por la motivación de afiliación se reconoce
por:

• Está interesada en hacer amistad o
  quedar bien.
• No es amigo de discusiones, las evita.
• Difícilmente se enfrenta a los criterio de
  otros, es más, cambia con facilidad los propios para
  no contrariar.
• Persona servicial, está preocupada por
  atender a su compañero, traer un café, una silla, etc.
• Su atención se centra más en los
  detalles protocolarios que en el objetivo concreto del
  grupo.
• La finalidad del trabajo y
  los objetivos quedan relegados frente a un gran gasto de
  tiempo en movimientos improductivos.

3.
Capacitación: una inversión para el
éxito.

La inversión en las personas tanto en el
desarrollo como en el mantenimiento
de las destrezas adecuadas, se convierte en parte vital de la
estrategia de
la
organización para el futuro. Aunque hubiera menos
personas empleadas en tareas tradicionales y semicalificadas,
quienes trabajan con computadores y por medio de ellos controlan
las actividades del negocio, crean una nueva forma de
dependencia. En este momento existe escasez de
personas con estas importantes destrezas y tal vez esta
situación empeore inexorablemente, a no ser que halla un
cambio en las actitudes
hacia la capacitación y un incremento en la
inversión en las personas.

Infortunadamente, con frecuencia la capacitación
se considera solo como un costo, un gasto,
mas no como una inversión. Sin embargo al igual que
cualquier otra inversión la capacitación debe
producir una compensación efectiva y mensurable. Si no es
así, o si no se puede cuantificar el retorno en
términos de utilidades, entonces algo no funciona o
alguien no ha hecho su tarea.

La capacitación efectiva mejora el
conocimiento, las destrezas, las actitudes, el comportamiento
de las personas y, por tanto, su desempeño. El mejor
desempeño de los individuos conduce directamente a las
ganancias. Tal retribución puede ser rápida y
significativa, aunque rara vez se mida o se presente en
términos financieros.

La capacitación, por su propia naturaleza
crea beneficios futuros tanto para el individuo como
para la compañía; por consiguiente, debe ser una
inversión. No obstante, casi siempre se considera y se
contabiliza como un gasto. Hay tres aspectos claves para
evaluación de la capacitación en términos de
utilidades:

• La determinación de costos y
  beneficios.
• La evaluación de la inversión en la
  capacitación.
• La auditoría de la
  capacitación.

4.
Determinación de costos y beneficios

Para cuantificar los beneficios de la
capacitación es necesario saber como es el efecto en las
ganancias por el mejoramiento del desempeño individual.
Las utilidades son el excedente que queda después de
deducir el costo de los recursos
consumidos del ingreso que generan los negocios. Las
ganancias pueden aumentarse mediante el mejoramiento de la
calidad y la
cantidad de ventas; es
decir, merced a un aumento en los ingresos, o
mediante la reducción de la cantidad o del valor de los
recursos consumidos, o sea los costos.

Existe un factor muy importante que debe considerarse
cuando se evalúa la inversión en
capacitación, particularmente si se comparan enfoques de
capacitación. No basta sencillamente con comparar el
desembolso que se haría en cada alternativa, sino que
tiene que examinarse todo el "ciclo de la vida" de la
inversión. Este implica la consideración de todos
los aspectos de la inversión, no únicamente de la
preparación del precio de
compra. Esto incluye aspectos como:

• Tiempo de capacitación
• Gastos de funcionamiento
• Gastos de viaje
• Gastos de mantenimiento
• Porcentajes de error

Sin la evaluación efectiva del ciclo de vida
de la inversión es posible que oculte el costo de la
inversión, de tal modo que las comparaciones entre
enfoques alternativos se basarán en información
inadecuada y engañosa. Obviamente siempre hay una cantidad
limitada de dinero para
invertir, e incluso en caso de una evaluación efectiva de
la inversión, siempre se hace necesario elegir donde
invertir.

5.
Auditoría de la capacitación

La auditoría de la capacitación es un
procedimiento
para determinar la situación del momento con respecto a la
inversión corporativa en la capacitación, y para
fijar luego el potencial de hacer más efectiva la
inversión. Se ocupa de cinco preguntas clave:

1. ¿Cuál es el nivel actual de la
   inversión en capacitación?
2. ¿Hacia dónde se dirige la
   inversión?
3. ¿En qué áreas la
   capacitación puede rendir los mayores
   beneficios?
4. ¿Cómo se puede reorientar el presupuesto
   para la capacitación?
5. ¿Cuáles son los rubros en los que debe
   aumentarse el presupuesto para la
   capacitación?

La auditoría se desarrolla en tres
etapas:

2. Un estudio de capacitación efectuada hasta el
   momento, con énfasis en su propósito. Este
   estudio examinará también los sistemas y
   métodos
   que se empleen en administrar, observar y controlar el
   presupuesto para la capacitación.
3. Un estudio de desempeño, que tome en
   consideración el trabajo de cada individuo (o,
   según convenga, grupo de personas), y que busque
   determinar el impacto de su desempeño en las
   ganancias.
4. Un estudio de evaluación que concrete la
   relación existente entre los dos primeros estudios, que
   saque conclusiones sobre el estado
   actual de los asuntos y que señale las áreas
   donde se despilfarren los recursos de capacitación,
   así como las áreas de desempeño
   abandonadas.

Bibliografía

1. Web side:
   http://www.sicco.com.mx/revista/administrate/index.html

2. Rosales González, Roberto (1995) Manuel de
   negociación para nuevos proveedores
   de insumos estratégicos. Revista
   Adminístrate Hoy (México) Año III, Nro. 20, p 49 –
   52.
3. Gómez Fernández, Luis (1996) La
   negociación como principio de solución inmediata
   a la crisis,
   ¿Negociar? Para qué, si lo que necesito es
   dinero. Revista Administraste Hoy (México)
   Año III, Nro. 27, p Web side:
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4. Ficher, R & Ury, W, (1997) "Sí…
   ¡deacuerdo! Cómo negociar sin ceder. 2da edición. Santafé de Bogotá:
   Editorial Norma.
5. Martínez, C C. & Herrera, K C. (2000)
   "Técnicas y Habilidades de Negociación", cuaderno
   de trabajo para el curso taller. Santa Clara: CEDE – UCLV
   53p.
6. Font Barrot, Alfred (1997) "Negociación, entre
   la cooperación y el conflicto."
   Barcelona: Editorial Grijalbo. 193p.
7. Ogliastri, Enrique (1996)"El Sistema japonés
   de negociación, la experiencia de América
   Latina, segunda edición revisada y aumentada."
   Santafe de Bogotá: TM editores, tercer mundo. S.A
   133p.
8. Albrecht, K & Albrecht, Steve (1993) "Cómo
   negociar con éxito: el método
   de avanzada para construir tratos justos para todos." Buenos Aires:
   Granica. 303p.
9. Serrano, G y Rodríguez, D (1993)
   Negociación en las Organizaciones.
   Madrid:
   Editorial Eudema. 96p.
10. Penichet, M (2003). Técnicas de
    Negociación. Material de Trabajo. Facultad de Ciencias
    Empresariales. UCLV. 41p

Autoras:

Lic. Yitsy Rodríguez
Álvarez

Graduada de Licenciatura en Economía en la
Universidad
Central de Las Villas en el año 2003. Actualmente gerente
económica de GEYSEL.

Lic. Ada Iris Yero

Graduada de Licenciatura en Economía en la
Universidad Central de Las Villas en el año 2000.
Actualmente gerente económica de la filial Caibarian de
COPEXTEL

Ing. Aracelis Bermúdez

Graduada de Ingeniería
Industrial en la Universidad Central de Las Villas en el
año 1998. Actualmente responsable de Recursos
Humanos en GEYSEL.